Veröffentlicht am 19 Mar 2026
Inhaltsverzeichnis
Dieser Beitrag wurde verfasst von Guido Roos, Senior Business Development Manager bei Coople. In seiner Rolle begleitet er Gesundheitsinstitutionen in der ganzen Schweiz bei der Weiterentwicklung ihrer Personalstrukturen – mit dem Ziel, Dienstplanung stabiler, berechenbarer und resilienter zu gestalten.
Seine Einschätzungen basieren auf der Zusammenarbeit mit zahlreichen Alters- und Pflegeheimen sowie weiteren Organisationen im Gesundheitswesen, die vor der Herausforderung stehen, steigende Volatilität zu bewältigen, ohne ihre Teamkultur zu gefährden.
Im Zentrum steht dabei stets dieselbe Frage: Wie lässt sich Stabilität so aufbauen, dass sie im Alltag spürbar entlastet – und nicht zusätzliche Komplexität erzeugt?
Heimleitungen und Pflegedienstleitungen wissen: Das wichtigste Kapital ist das eigene Kernteam – und dieses darf nicht ausbrennen.
Wenn kurzfristig Personallücken entstehen, bleibt jedoch häufig nur eine Option: Das bestehende Team springt ein. Dienste werden verschoben, Überstunden aufgebaut, freie Tage geopfert.
Externe Unterstützung wird zwar punktuell genutzt, aber selten strategisch integriert. Zu teuer, zu unruhig, zu wenig verlässlich – so die verbreitete Wahrnehmung.
Doch wer das Kernteam langfristig schützen will, braucht nicht weniger externe Kapazität, sondern eine strukturierte Ergänzung. Die entscheidende Frage ist daher nicht, ob externe Unterstützung eingesetzt wird, sondern in welcher Form.
Was jedoch oft übersehen wird: Instabilität ist kein losgelöster Zustand, sondern hat konkrete Auswirkungen auf den Alltag.
Wenn wir über Instabilität sprechen, meinen wir nicht einfach offene Schichten im Dienstplan.
Instabilität ist subtiler – und gleichzeitig weitreichender.
Sie zeigt sich in kurzfristigen Absagen.
In wiederholten Anpassungen innerhalb derselben Woche.
In Überstunden, die zur Regel statt zur Ausnahme werden.
In externen Einsätzen, die jedes Mal neue Einarbeitung erfordern.
Und in Führungskräften, die mehr Zeit mit Disposition als mit Entwicklung verbringen.
Ich erinnere mich an eine Pflegedienstleitung, die sagte: „Mein Tag beginnt nicht mehr mit Führung, sondern mit Lücken.“
Dieser Satz bringt es auf den Punkt. Instabilität verschiebt Prioritäten. Strategische Themen, Qualitätsentwicklung, Teamentwicklung, Nachwuchsförderung, treten in den Hintergrund. Der Fokus liegt auf dem Hier und Jetzt: Wer übernimmt welche Schicht? Wo können wir kompensieren? Wie verhindern wir, dass das Team erneut an seine Grenzen kommt?
Das Problem ist nicht, dass solche Situationen vorkommen. Das Problem entsteht, wenn sie zum Dauerzustand werden.
Instabile Planung bedeutet, dass ein System keine Puffer mehr hat. Jede kleine Abweichung löst eine Kettenreaktion aus. Und genau diese fehlende Resilienz ist es, die langfristig teuer wird – nicht nur finanziell, sondern auch kulturell.
Die Kosten instabiler Dienstplanung erscheinen selten gesammelt auf einer einzigen Rechnung. Genau deshalb werden sie unterschätzt. Sie verteilen sich über Zeit, über Budgets und über Menschen.
In der Praxis lassen sich fünf zentrale Kostenkategorien beobachten.
Jede kurzfristige Planänderung erzeugt Abstimmung. Telefonate. Rückfragen. Umbuchungen. Priorisierungen im Minutentakt.
Was wie eine einzelne kleine Anpassung wirkt, summiert sich über Wochen zu einem erheblichen Zeitaufwand auf Führungsstufe. Zeit, die für Mitarbeitergespräche, Qualitätsprojekte oder strategische Planung fehlt.
Interne Teams fangen kurzfristige Ausfälle häufig solidarisch auf. Das funktioniert, aber nicht auf Dauer.
Langfristig entstehen:
Überstunden stabilisieren den Dienstplan heute – und erhöhen das Ausfallrisiko morgen. So entsteht eine Belastungsspirale, die sich selbst verstärkt.
Besonders in kleineren Häusern wirkt Instabilität unmittelbar auf das Teamklima.
Wenn Dienstpläne ständig angepasst werden müssen, entsteht das Gefühl permanenter Improvisation. Mitarbeitende verlieren Planungssicherheit im eigenen Privatleben. Die Frustration wächst, oft leise, aber kontinuierlich.
Dass sich Erwartungen verändern, zeigt auch eine aktuelle Coople Umfrage unter 504 Pflegefachkräften in der Schweiz: 69% verzichten bewusst auf eine Vollzeitstelle, fast jede dritte Person wünscht sich vollständige Flexibilität.
Pflege lebt von Beziehung, Verlässlichkeit und eingespielten Abläufen.
Häufig wechselnde Einsatzpersonen bedeuten:
Jeder zusätzliche Koordinationsschritt erhöht die Komplexität. Und Komplexität ist im Pflegealltag ein Risikofaktor.
Improvisierte Lösungen bringen administrative Risiken mit sich:
Auf Geschäftsleitungsebene stellt sich zunehmend die Frage: Wie belastbar ist unser Modell unter Prüf- oder Auditbedingungen?
Instabilität ist daher nicht nur eine operative Herausforderung, sondern eine Frage der Compliance und der internen Kontrolle.
In der Summe entsteht ein Effekt, der selten sofort sichtbar wird, aber strukturell wirkt: steigende Kosten, sinkende Resilienz und eine Organisation, die zunehmend im Reaktionsmodus arbeitet.
Wenn der Druck steigt, greifen viele Institutionen auf externe Unterstützung zurück. Das ist nachvollziehbar und in vielen Situationen sinnvoll.
Problematisch wird es jedoch, wenn externe Einsätze ausschliesslich reaktiv erfolgen.
Das klassische Notfall-Modell funktioniert nach einem einfachen Muster: Eine Lücke entsteht und es wird kurzfristig jemand gebucht.
Was dabei entsteht, ist Rotation.
Unterschiedliche Personen, Arbeitsweisen und Einarbeitungsstände.
Für das interne Team bedeutet das jedes Mal zusätzliche Abstimmung. Für Führungspersonen bedeutet es zusätzlichen Koordinationsaufwand. Für Bewohnerinnen und Bewohner bedeutet es wechselnde Bezugspersonen.
So entsteht paradoxerweise genau das, was man eigentlich verhindern wollte: zusätzliche Unruhe.
In Gesprächen begegnet mir deshalb häufig eine gewisse „Temporär-Skepsis“. Nicht, weil externe Fachpersonen grundsätzlich infrage gestellt werden. Sondern weil das Modell dahinter keine Kontinuität vorsieht.
Ein rein reaktiver Einsatz externer Kräfte wirkt wie ein Pflaster, zwar hilfreich im Moment, aber ohne strukturelle Wirkung. Wenn Rotation zum Standard wird, erhöht sie die Volatilität statt sie zu absorbieren.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob externe Unterstützung sinnvoll ist, sondern wie sie gestaltet wird.
Organisationen, die Instabilität nachhaltig reduzieren, gehen einen anderen Weg. Sie nutzen externe Kapazität nicht als Notlösung, sondern als strukturierte Ergänzung.
Der Unterschied liegt im Modell.
Statt ständig wechselnder Einsätze entsteht ein System mit wiederkehrenden Fachpersonen. Ein bewusst aufgebauter Favoritenpool. Planbare Verfügbarkeiten. Klare Zuständigkeiten.
Externe Unterstützung wird so nicht zum Störfaktor, sondern zu einer Stabilitätsschicht.
In der Praxis bedeutet das:
Gerade im Schweizer Gesundheitswesen, wo Teamkultur und Verlässlichkeit eine zentrale Rolle spielen, ist dieser Unterschied entscheidend.
Kontinuitätsorientierte Ergänzungskapazität bedeutet nicht mehr Temporärpersonal, sondern gezielte Stabilisierung bei Belastungsspitzen.
Externe Fachpersonen werden dabei nicht als Ersatz für das Kernteam verstanden, sondern als Schutzmechanismus für genau dieses Kernteam.
Stabilität entsteht, wenn Schwankungen kein Chaos mehr auslösen.
Instabilität betrifft alle Organisationen, doch ihre Auswirkungen unterscheiden sich je nach Grösse deutlich.
In kleineren Häusern ist das System eng miteinander verflochten. Jede Person trägt mehrere Rollen. Jede Abwesenheit ist unmittelbar spürbar.
Ein einziger Ausfall kann:
Hier wirkt Instabilität nicht primär administrativ, sondern kulturell. Vertrauen, Stimmung und Zusammenarbeit reagieren sensibel auf wiederkehrende Unruhe.
Deshalb ist in kleinen Institutionen nicht primär „mehr Personal“ entscheidend, sondern verlässliche, bekannte Unterstützung. Ein wiederkehrender Favoritenpool kann hier einen grossen Unterschied machen, weil er Stabilität schafft, ohne die Teamkultur zu verändern.
In mittleren Organisationen zeigt sich Instabilität anders.
Die interne Komplexität steigt:
Oft existieren interne Pools, doch sie reichen nicht mehr aus, um Spitzen oder gleichzeitige Ausfälle abzufangen.
Die Herausforderung lautet: Wie ergänzt man interne Ressourcen planbar und rechtskonform, ohne zusätzliche administrative Belastung zu erzeugen?
In beiden Fällen bleibt das Ziel dasselbe: Das Kernteam schützen und Volatilität systematisch absorbieren.
Der Weg dorthin unterscheidet sich jedoch je nach Organisationsstruktur.
Arbeitskräftemangel ist Realität. Demografischer Druck ebenfalls. Doch strukturelle Instabilität ist kein Naturgesetz.
Organisationen, die ihre Personalstruktur bewusst gestalten, beobachten meist ein ähnliches Muster: Sobald Volatilität systematisch abgefedert wird, verändert sich der Alltag spürbar.
Dienstpläne werden ruhiger, Überstunden nehmen ab, der Koordinationsaufwand sinkt – und Führung gewinnt wieder Gestaltungsspielraum.
Stabilisierung entsteht durch ein Modell, das Schwankungen einkalkuliert, statt sie jedes Mal neu zu bekämpfen. Durch wiederkehrende, bekannte Unterstützung statt reaktiver Rotation und durch die bewusste Entscheidung, das Kernteam vor chronischer Überlastung zu schützen.
Wer Instabilität als strukturelles Thema versteht, verschiebt den Fokus – weg vom kurzfristigen Lückenschliessen, hin zu nachhaltiger Resilienz.
Und genau darin liegt der Unterschied zwischen Organisationen, die dauerhaft reagieren, und jenen, die aktiv gestalten.
Im Gesundheitswesen braucht es keine weiteren Ad-hoc-Einsätze, sondern eine strukturierte Ergänzung mit Kontinuitätslogik.
Ein fester Favoritenpool, geprüfte Profile inklusive Sonderprivatauszug, planbare Verfügbarkeit und administrative Sicherheit machen externe Fachpersonen zu einem Stabilitätsfaktor – nicht zu einer Notlösung.
Genau auf dieses Modell ist Coople im Gesundheitswesen ausgerichtet: nicht als klassische Temporärvermittlung, sondern als Partner für planbare Ergänzungskapazität.
Viele Institutionen starten bewusst klein. Stabilität entsteht schrittweise – wenn Volatilität nicht mehr nur verwaltet, sondern systematisch abgefedert wird.
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