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Viele Unternehmen investieren in Benefits und fragen sich trotzdem, warum Mitarbeitende kündigen. Die Antwort liegt aber meistens in der Unternehmenskultur und dem Management.
Wir sprechen in Folge 2 unseres Coople-Podcasts «Hesch kurz Ziit?» mit Patrick Mollet, Co-Inhaber von Great Place to Work Switzerland, der führenden Organisation für Arbeitsplatzkultur in der Schweiz. Patrick Mollet sagt, was einen guten Arbeitgeber ausmacht, lässt sich messen. Und auch, dass die Unterschiede zwischen den besten Arbeitgebern und dem Durchschnitt grösser sind, als viele denken.
Ein guter Arbeitgeber zeichnet sich nicht durch einzelne Benefits aus, sondern durch eine authentische Unternehmenskultur und gute Führung, die zum Unternehmen passen.
Ein allgemeingültiges Rezept gibt es laut Patrick Mollet nicht. Jedes Unternehmen muss seine eigene Kultur definieren und herausfinden, welche Mitarbeitenden dazu passen. Ein Obstkorb oder eine grosszügige Homeoffice-Regelung kann ein Element davon sein, aber niemals eine schlechte Kultur oder schwache Führung kompensieren.
Entscheidend sind die Rahmenbedingungen, unter denen Mitarbeitende ihre beste Leistung erbringen können. Great Place to Work betrachtet dafür fünf Dimensionen:
Die Unterschiede zwischen den besten Schweizer Arbeitgebern und dem Durchschnitt ist erheblich. Laut Great Place to Work Switzerland erreichen die besten Arbeitgeber über rund 60 Fragen eine Zustimmung von etwa 90 Prozent. Der Schweizer Durchschnitt liegt dagegen nur bei rund 63 Prozent.
Anders formuliert heisst das: Mehr als ein Drittel der Mitarbeitenden erlebt keine gute Kultur, keine faire Führung, keine Wertschätzung oder keinen Teamgeist. Darin steckt ein grosses Potenzial, sowohl für die einzelnen Unternehmen als auch für die Volkswirtschaft.
Wichtig zur Einordnung: Die rund 300 bis 400 Unternehmen, die Great Place to Work jährlich zertifiziert, kommen aktiv auf die Organisation zu und sind meist bereits gute Arbeitgeber. Der Durchschnittswert stammt aus einer separaten, repräsentativen Studie, die Great Place to Work alle zwei Jahre durchführt.
Führung ist Jahr für Jahr der grösste Unterschied zwischen sehr guten und durchschnittlichen Arbeitgebern, wie Patrick Mollet sagt. Dabei geht es nicht nur um das Top-Management, sondern vor allem um die Teamleitenden, die täglich mit den Mitarbeitenden zusammenarbeiten.
Was die besten Führungskräfte anders machen, sind oft die kleinen Dinge: am Montag fragen, wie das Wochenende war, echtes Interesse am Menschen zeigen und Mitarbeitende in Entscheidungen einbeziehen. Das kostet wenig Zeit, braucht kein Budget und funktioniert in jeder Branche.
Ein Grund, weshalb es trotzdem oft am richtigen Umgang scheitert, ist, dass viele Teamleitende befördert wurden, weil sie fachlich stark oder schon lange im Unternehmen sind, und nicht weil sie gute Führungskräfte sind. Gleichzeitig erhalten sie im Vergleich zum höheren Management deutlich weniger oder gar keine Führungsausbildung und stecken oft zwischen wachsenden operativen Aufgaben und dem Druck von oben fest.
Mit Lohn und Aufgabenbereichen allein können sich Unternehmen heute immer schlechter von ihrer Konkurrenz abheben. Beides ist meist marktüblich und vergleichbar. Die Kultur hingegen ist das, was einen Arbeitgeber einzigartig macht. Wenn ein Unternehmen klar weiss, wofür die eigene Kultur steht, zieht es auch die passenden Menschen an.
In der Praxis lässt sich Kultur aber oft schwer in Worten vermitteln. Deshalb setzen viele Unternehmen auf echte Einblicke und Testimonials von Mitarbeitenden statt auf Worthülsen im Stelleninserat.
Eine gute Kultur schliesst alle Beschäftigungsformen ein, nicht nur die Festangestellten. Teams sind heute oft gemischt aus Vollzeit-, Teilzeit-, temporären Arbeitskräften und Beschäftigung wird zunehmend zu einem Kontinuum, doch viele Unternehmen tun sich damit noch schwer.
Das grösste Risiko ist eine Zwei-Klassen-Belegschaft: Wer nicht fest angestellt ist, wird teils von Boni, Entwicklungsgesprächen oder Firmenanlässen ausgeschlossen. Patrick Mollet unterscheidet dabei bewusst: Eine Aushilfe für einen einzelnen Einsatz ist nicht Teil der Teamkultur. Anders sieht es bei einem festen Pool flexibler Mitarbeitenden aus, die das Unternehmen kennen und wie interne Mitarbeitende eingesetzt werden. Für sie ist eine gute Kultur ebenso wichtig.
Unternehmen, die das gut lösen wollen, beziehen alle Beschäftigungsformen in ihre Prozesse ein, versuchen die verschiedenen Bedürfnisse zu verstehen und behandeln flexible Mitarbeitende nicht wie blosse Ressource.
Langfristige Mitarbeitendenbindung entsteht durch Einbezug, Vertrauen in beide Richtungen und gute Rahmenbedingungen, nicht durch Kontrolle.
Great Place to Work lebt das selbst vor: Die Organisation hat vor rund acht Jahren die klassische Hierarchie durch Selbstorganisation ersetzt und ein Beteiligungsprogramm eingeführt. Heute sind rund 10 von 22 Angestellten Mitinhaber. Der Gedanke dahinter: Wer mitentscheidet und mitbesitzt, denkt unternehmerisch mit.
Für die Praxis heisst das laut Patrick Mollet vor allem, Mitarbeitende in Entscheidungen einzubeziehen, die ihre Arbeit betreffen. Was nicht passieren sollte, ist die reflexartige Rückkehr vieler Firmen nach der Pandemie in alte Kontrollmuster und Präsenzpflicht. Die entscheidende Frage für Führungskräfte sollte lauten: Erreiche ich das Engagement meiner Mitarbeitenden, indem ich ihnen die bestmöglichen Rahmenbedingungen biete, oder indem ich Anwesenheit erzwinge?
Je mehr Technologie zum Einsatz kommt, desto wichtiger wird die Kultur, denn sie lässt sich nicht kopieren.
KI verändert Prozesse rasant. Damit Unternehmen gut damit umgehen, braucht es eine Feedback- und Fehlerkultur. Also Räume, in denen ausprobiert, gelernt und offen über Qualitätsstandards gesprochen wird. Technologie können Wettbewerber kopieren, die eigene Kultur nicht. Deshalb wird der menschliche Faktor wichtiger, nicht unwichtiger. Bereits in der ersten Podcastfolge zu KI im HR wurde deutlich, dass Menschlichkeit mit zunehmender Technologie an Bedeutung gewinnt.
Gefragt sind agile, motivierte Mitarbeitende, die mitdenken und schnell auf Veränderungen reagieren. Das gelingt nur mit echtem Einbezug und Vertrauen. Für die Zukunft zeichnet Patrick Mollet das Bild hybrider Teams aus Festangestellten, KI-Agenten und flexiblen Pool-Mitarbeitenden. Offen bleibt, was mit den Produktivitätsgewinnen geschieht, ob Arbeitszeiten reduziert werden, Stichwort Vier-Tage-Woche, oder ob einfach die Erwartungen weiter steigen.
Gute Arbeitgeber gewinnen nicht mit einzelnen Obstkörben, sondern mit gelebter Kultur, guter Führung und Vertrauen, das auch flexible Mitarbeitende einschliesst.
Die ganze Folge mit Patrick Mollet hören Sie in unserem Podcast «Hesch kurz Ziit?».
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